Termeni-cheie: controlling, comunicare, management

Clasificare JEL: J53

 Introducere

Controllingul este un element indispensabil conducerii unei companii, fiind un concept care s-a impus pe plan internațional în toate industriile și sectoarele, atât în întreprinderile mari, cât și în organizațiile nonprofit sau instituțiile publice. Este important de subliniat faptul că noțiunea de conducere sau management nu se referă strict la managementul de top, ci la cel de la toate nivelurile prezente în companie (Sunarni, 2013). Controllerii reprezintă persoanele de contact pentru management în abordarea problemelor strategice și operaționale, devenind astfel furnizori de servicii pentru conducere și implicit transformând controllingul într-o funcție a managementului. În vederea îndeplinirii acestor ținte, este absolut necesară existența unei comunicări eficiente între cei doi actori.

Controllerii urmăresc, pe de o parte, implicarea în activitatea de planificare a companiei și, pe de altă parte, informarea conducerii cu privire la rezultatele obținute, astfel încât să se poată realiza obiectivele de gestiune și strategice ale organizației. Rolul lor este de a ține sub control o anumită situație și de a informa prin cifre cu privire la starea curentă a acesteia, scoțând în evidență cauzele, dar și factorii de influență, și având inițiative pentru ca managementul să își poată atinge obiectivele. În același timp, managementul stabilește obiectivele pe termen lung, mediu și scurt ținând cont de numeroși factori, printre care și previziunile emise de controlleri. De asemenea, conducerea utilizează informațiile primite pentru a ameliora consecințele rezultatelor nefavorabile prin luarea măsurilor corective necesare. „Controllingul are loc numai atunci când managerii și controllerii cooperează” (www.igc-controlling.org), iar partea cea mai dinamică și interesantă a procesului este urmărirea modului în care se realizează acest schimb de cunoștințe, practici și idei.

Weber numește „asigurarea raționalității conducerii ca fiind adevăratul scop al controllingului”  (Weber și Schäffer, 2008, pp. 33-35). Astfel, controllingul reprezintă de fapt conștiința managementului în luarea deciziilor în beneficiul întreprinderii. Un mediu neadecvat pentru controlling îl poate reprezenta o companie în care managerii nu consideră necesare consultanța și ajutorul și nu au curajul să reflecteze critic la deciziile luate sau în care greșelile sunt văzute ca eșecuri personale, și nu ca lecții din care se poate învăța.

„Managerii au responsabilitatea de a obține rezultate în cadrul companiei. Controllerii au responsabilitatea de a asigura transparența în ceea ce privește rezultatele, strategiile, procesele și bugetele.”   (www.igc-controlling.org) Prin urmare, managementul și controllingul se completează reciproc, deoarece managementul fără controlling este incomplet. Cel din urmă trebuie să facă posibilă, respectiv să faciliteze conducerea orientată spre obiective, o comunicare eficientă între aceste două părți fiind indispensabilă bunului mers al organizației.

În cadrul unei companii, „comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere, cifre, alte semne, cuvinte, expresii ale feței, gesturi –, care servesc înțelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale și a celor comune la scara întregii organizații” (Nicolescu, 2001, p. 46). Putem astfel observa că multitudinea modalităților de transmitere a informațiilor poate crea dificultăți, deoarece membrii organizației au personalități diferite și stiluri diverse de a comunica. Din acest punct de vedere trebuie analizat modul în care se desfășoară comunicarea într-o companie și identificate posibilele soluții de ameliorare ținând cont de dorințele participanților.

Comunicarea reprezintă de fapt instrumentul pentru armonizarea cerințelor managementului cu acțiunile întreprinse de membrii companiei. Astfel, strategia stabilită la nivel de organizație va putea fi transmisă mai departe departamentelor, care o vor traduce în acțiuni concrete. Doar prin existența unei comunicări eficiente conducerea va reuși să transmită așteptările sale, iar controllerii și ceilalți membri implicați vor putea să ia măsurile necesare obținerii rezultatelor scontate.

 Eficiența comunicării între manageri și controlleri – studiu de caz

Eficiența unei companii este produsul dintre competență profesională, motivație și comunicare. Doar prin existența unor cunoștințe solide și prin motivarea de a continua și de a îmbunătăți constant modul de lucru se poate atinge performanța dorită. Membrii unei companii își petrec cea mai mare parte a timpului comunicând în diferite forme. De aceea considerăm importantă modalitatea în care se realizează această comunicare și în care se pot ameliora eventualele lipsuri identificate.

Elementul central al acestui studiu vizează percepția controllerilor și managerilor privind modul de desfășurare a procesului de comunicare în derularea activității companiei. Credem că este relevantă prezentarea opiniilor ambelor părți implicate, în vederea identificării deficiențelor existente și a așteptărilor celor doi participanți. Ar fi nedrept să evidențiem problemele identificate doar la nivelul departamentului de controlling, fără să putem înțelege și punctul de vedere al managerilor. Chiar dacă toți cei implicați în desfășurarea activității entității trebuie să țină seama de convergența obiectivelor și să își îndeplinească sarcinile conform strategiei și țintei stabilite, managerii și controllerii au roluri și responsabilități diferite. Prin urmare, este foarte posibil ca aceștia să aibă păreri distincte despre ceea ce înseamnă o comunicare eficientă.

Pentru a clarifica aceste situații, am conceput un chestionar pe care l-am transmis, în luna aprilie 2018, unui număr de 91 de controlleri dintr-o companie multinațională din domeniul automotive din Timișoara, rata de răspuns fiind de 42% (38 de răspunsuri).

În urma analizei răspunsurilor primite am elaborat un al doilea chestionar, pe care l-am trimis managerilor din cadrul unei divizii de afaceri, în vederea comparării opiniilor celor două părți.

Chestionarele au doar câteva întrebări comune, celelalte fiind adaptate în funcție de responsabilitățile persoanelor care au participat la studiu.

Am luat în considerare elemente precum experiența în domeniu, dar și frecvența cu care controllerii obișnuiesc să comunice cu managementul. În urma sintetizării răspunsurilor obținute am observat că metodele de comunicare preferate de aceștia diferă foarte mult de cele utilizate de manageri.

Sursa: Elaborare proprie pe baza răspunsurilor din chestionare.

Membrii departamentului de controlling preferă modalitățile virtuale de comunicare, cum ar fi e-mailurile, conferințele online sau mesajele instant. Ei utilizează mai puțin metodele clasice, precum convorbirile telefonice sau ședințele. Acest lucru se datorează progresului tehnologic, care facilitează tot mai mult comunicarea prin mijloace online. Spre deosebire de controlleri, managerii apreciază cel mai mult ședințele, conferințele online și e-mailurile primind un singur vot. Mesajele instant sunt metode acceptate de ambele părți, fiind considerate modalități rapide și eficiente de transmitere a mesajului dorit. Aceste preferințe diferite se nasc și din responsabilitățile diferite pe care le au managerii și controllerii. Cei dintâi utilizează rapoartele primite, însă trebuie să le discute și să le analizeze înainte de a lua o hotărâre, lucru care se poate desfășura mult mai ușor în cadrul ședințelor sau al convorbirilor telefonice.

Referitor la eficiența procesului de comunicare, părerea managerilor diferă de cea a controllerilor. Dacă cei mai mulți controlleri au acordat patru puncte din cinci modului de desfășurare a comunicării, managerii au avut păreri împărțite: 40% dintre aceștia au acordat patru puncte, 40% – cinci puncte, iar 20% – doar trei puncte. În general, ei se declară mulțumiți de modul în care se comunică, dar cred că mai este loc de îmbunătățiri.

Pentru a putea optimiza situația actuală în ceea ce privește modul de comunicare, este necesar să descoperim factorii care influențează în mod negativ transmiterea informațiilor. Controllerii sunt de părere că lipsa detaliilor în solicitările managerilor reprezintă un impediment cu efecte semnificative, deoarece nu au la dispoziție informațiile necesare pentru a-și îndeplini sarcinile, lăsând loc interpretărilor și presupunerilor. Acest lucru poate genera conflicte între cele două părți, care au propria percepție asupra aceluiași raport sau a aceleiași analize.

Pentru a se evita situațiile de acest gen, este necesar un efort din partea ambilor parteneri. Pe de o parte, managementul trebuie să se asigure că oferă toate detaliile privind conținutul informațiilor cerute, dar și forma de prezentare a acestora, iar pe de altă parte, controllerii trebuie să ceară lămuriri suplimentare dacă este nevoie, fără a se simți stânjeniți. Însă această situație poate fi creată doar atunci când este vorba despre o relație de afaceri bazată pe încredere, respect și o gândire deschisă. Există și cazuri în care managerii nu preferă o anumită structură în ceea ce privește informațiile cerute, fiind dornici să descopere propria viziune a controllerului. Aceste situații se referă de cele mai multe ori la cerințele ad-hoc, și nu la rapoartele standardizate, prezentate cu regularitate în aceeași formă și la aceeași dată.

Descentralizarea activităților a determinat răspândirea oamenilor în diverse părți ale lumii, lucru care a îngreunat comunicarea prin prisma fusului orar diferit, a limbii de comunicare și a locațiilor diferite. Situația cel mai des întâlnită este stabilirea unei conferințe online cu persoane de pe continente diferite. Este dificil de agreat o oră la care să poată participa toate părțile interesate, lucru care necesită ca unii angajați să rămână peste program sau ca alții să ajungă la birou foarte devreme. În aceste cazuri este nevoie de o abordare delicată pentru a solicita eforturi asemănătoare de la toți cei implicați și a evita nașterea unor frustrări. Locația și fusul orar diferite pot crea dificultăți privind transmiterea informației în timp util. Spre exemplu, dacă sunt necesare clarificări din partea unor colegi care activează într-o zonă cu o diferență mare de fus orar, trebuie să se aștepte, amânând transmiterea informațiilor către management. O altă problemă cauzată de existența locațiilor diferite este reprezentată de sărbătorile legale, care se deosebesc de la o țară la alta. Astfel, este posibil ca unele persoane-cheie să nu se afle la locul de muncă într-o zi importantă tocmai din cauza unei sărbători legale, fără ca ceilalți să fie avertizați, deoarece este dificil să ții pasul cu toate zilele libere din diverse state. Mai mult, comunicarea cu persoane din atât de multe culturi face dificil de creat o relație stabilă și de încredere care să ușureze transmiterea informațiilor.

Situațiile conflictuale de comunicare pot fi provocate, de asemenea, de relațiile dificile dintre manageri și controlleri. De exemplu, dacă managerul are o atitudine autoritară și dură, controllerul va avea rețineri în a cere lămuriri suplimentare, lăsând loc interpretărilor, așa cum am prezentat anterior. Pentru a putea exista o comunicare de succes, managerii trebuie să le acorde încredere controllerilor că vor performa corespunzător, iar controllerii trebuie să livreze informațiile cerute la standarde înalte de calitate și acuratețe pentru a câștiga respectul și încrederea managerilor.

În vederea formării unei relații profesionale cu managerii trebuie să se identifice așteptările din partea acestora în ceea ce privește modul de comunicare. Anumite abilități sunt tot mai apreciate de persoanele din conducere, care consideră că doar prin practicarea lor se poate ajunge la o comunicare de succes.

Sursa: Elaborare proprie pe baza răspunsurilor din chestionare.

Managerii doresc să colaboreze cu controlleri care îi ascultă și își dau interesul să îi înțeleagă, pentru a putea fi sprijiniți în activitățile lor, și acceptă cu o atitudine deschisă întrebările atâta timp cât acestea sunt pertinente. Se pune totuși problema cum pot controllerii să își dea seama care întrebări sunt relevante și care nu. În acest sens, controllerii sunt sfătuiți să asculte cu atenție și să analizeze informațiile primite înainte de a adresa întrebări. Procedând astfel, șansele ca numărul lămuririlor suplimentare cerute să scadă sunt foarte mari. S-a ajuns în această situație deoarece majoritatea membrilor organizației lucrează sub presiune și doresc să comunice cât mai repede. Însă nu în toate cazurile rapid înseamnă și eficient. De aceea este important ca discuțiile să nu se desfășoare în grabă, pentru ca toți participanții să aibă timp să se facă înțeleși.

Acordarea și primirea feedbackului, precum și respectul sunt calități apreciate de manageri. În ceea ce privește feedbackul, acesta a fost selectat ca fiind un instrument valoros și de către controlleri, cărora le folosesc foarte mult informațiile venite din partea managementului. Așa cum am menționat, nu este suficient să se utilizeze acest instrument, ci trebuie să se identifice cum pot fi maximizate efectele sale în mod corespunzător. Condiția de bază după care se ghidează feedbackul se referă la faptul că trebuie să se exprime o opinie cu privire la o anumită situație, și nu la persoana respectivă, pentru a evita lezarea relației cu aceasta. O atitudine pozitivă, însoțită de respect, este întotdeauna de dorit și apreciată, nu doar în cazul controllerilor. Aceasta duce la consolidarea unei relații de afaceri din care ambele părți vor avea de câștigat.

Empatia este o calitate tot mai prețuită în ultima perioadă și ea se referă la transmiterea informațiilor dorite fără a afecta relația cu destinatarul. Această competență se poate dobândi prin autoexercițiu sau prin participarea la traininguri în domeniu. Chiar dacă oamenii nu se nasc cu această calitate, ea poate fi deprinsă și cu siguranță va aduce doar beneficii pentru cei care o practică.

Pentru a maximiza utilitatea acestui chestionar am urmărit să identificăm posibilele soluții pentru îmbunătățirea semnificativă a procesului de comunicare existent.

Cei mai mulți membri ai departamentului de controlling susțin că doar prin cunoașterea și înțelegerea proceselor și procedurilor existente în companie se poate ajunge la un proces de comunicare mult mai eficient, cu rezultate vizibile. Deși acestea sunt supuse studiului odată cu intrarea în corporație, ele trebuie să fie constant revizuite și consultate pentru a se asigura o conduită și o abordare corespunzătoare.

Formularea clară a cerințelor este o altă soluție identificată de controlleri. Pentru o colaborare fructuoasă, aceștia se așteaptă ca managerii să cunoască și să înțeleagă foarte bine cerințele pe care le emit, fiind astfel capabili să le transmită într-un mod clar și concis, incluzând doar informațiile absolut necesare.

Cursurile de leadership și mentorat sunt văzute ca posibile metode de a îmbunătăți procesul de comunicare. Toate aceste activități îi pot învăța pe manageri și pe controlleri cum să abordeze diferite situații conflictuale sau cum să se exprime pentru a transmite mesajul dorit.

De asemenea, feedbackul a fost identificat ca soluție pentru rezolvarea problemelor de comunicare. Acesta are drept scop menținerea unui anumit echilibru, oferindu-le celorlalți un răspuns eficient pentru a le comunica exact ce deranjează, în ce mod afectează sau ce se dorește de la ei.

Dacă ne referim la beneficiile existenței unui proces de comunicare corespunzător, atât managerii, cât și controllerii au identificat posibile avantaje generate de o comunicare eficientă.

Astfel, o bună comunicare duce la consolidarea spiritului de echipă și, astfel, la formarea loialității față de companie. Rotația capitalului uman este o problemă actuală, mai ales în regiunea de vest a țării, unde rata șomajului este foarte scăzută, fiind o ofertă diversificată și insuficienți oameni pregătiți pentru posturile deschise. Acest lucru poate reprezenta o provocare pentru companii, care trebuie să se adapteze continuu și să găsească noi metode de a motiva angajații. Loialitatea față de locul de muncă nu înseamnă doar stabilitate, ci se poate traduce prin productivitate crescută, eficiență, calitate ridicată a muncii depuse, dar și succesul întregii echipe. Așadar, prin comunicarea eficientă în cadrul organizației se obțin rezultatele urmărite și apreciate de toți liderii din companie.

Un alt beneficiu al unui proces de comunicare eficient este evitarea neînțelegerilor între manageri și controlleri. Pe termen lung, neînțelegerile minore se pot acumula și pot provoca frustrări și conflicte mult mai grave. De aceea este de dorit să existe o relație bună de afaceri în care membrii să poată discuta liber și să clarifice orice nelămurire încă de la rădăcină.

Totodată, prin îmbunătățirea comunicării cresc eficiența și eficacitatea muncii depuse de controlleri, prin angajarea a cât mai puține resurse și rezolvarea sarcinilor în cel mai scurt timp posibil.

Alte beneficii ale existenței unui proces de comunicare corespunzător sunt evitarea realizării aceleiași munci de două ori și a efectuării orelor suplimentare. Aceste aspecte pot fi evitate prin clarificarea sarcinilor în momentul în care sunt transmise, și nu prin refacerea lor după ce au fost deja realizate. O perioadă semnificativă de timp ar putea fi economisită, deoarece timpul de solicitare a unor clarificări este mult mai mic decât cel necesar refacerii întregului raport după o revizuire din partea managementului. Desigur că aici intervin alți factori, precum relația cu managerul respectiv. Așa cum am enunțat deja, este deosebit de important să existe o relație bazată pe respect și o gândire deschisă care să îi permită controllerului să pună întrebările necesare fără a resimți niciun fel de jenă. Un alt rezultat al acestei acțiuni poate fi transmiterea acelorași informații într-un timp mult mai scurt sau a unora cu un nivel crescut de acuratețe. De asemenea, timpul economisit poate fi utilizat pentru a analiza în detaliu datele transmise, oferind informații suplimentare managerilor, care vor aprecia această proactivitate.

Un alt avantaj al existenței unei comunicări eficiente între manageri și controlleri este reprezentat de acuratețea și relevanța analizelor furnizate. Prin derularea unui dialog în urma căruia sunt clarificate toate aspectele privind sarcina controllerului, rapoartele transmise vor conține doar informațiile ce prezintă interes pentru manager, fără alte detalii care să îngreuneze citirea și înțelegerea lor. De asemenea, controllerul va fi sigur că nu a omis date care ar putea să îi fie necesare managerului și că acesta din urmă nu va întârzia astfel luarea unei decizii.

 Concluzii

Existența unei comunicări de succes conduce la obținerea unor rezultate mai bune într-o perioadă mai scurtă. În plus, se evită dublarea volumului de muncă, iar informațiile transmise sunt mult mai credibile și exacte. De asemenea, sunt stimulate creativitatea și găsirea unor metode noi de rezolvare a problemelor. Toate aceste acțiuni se concretizează în crearea unui mediu de lucru sănătos în care datele și informațiile sunt transmise eficient și eficace și în creșterea semnificativă a calității deciziilor și a promptitudinii cu care acestea sunt luate.

Comparând organizația cu o navă, conducerea este văzută asemenea unui căpitan care îl va accepta pe controller ca pe un partener cu responsabilitate managerială. Cel din urmă, în calitate de navigator, îi va arăta căpitanului atât strategiile de succes care pot fi aplicate, cât și oportunitățile, riscurile și posibilele abateri sau modificări din mediul înconjurător, ajutându-l astfel să ducă rapid și sigur nava, pasagerii și marfa la destinația propusă.

BIBLIOGRAFIE

1. Nicolescu, Ovidiu (2001), Sistemul informațional managerial al organizației, Editura Economică, București.
2. Sunarni, Christina Wiwik (2013), Management Accounting Practices and the Role of Management Accountant: Evidence from Manufacturing Companies throughout Yogyakarta, Indonesia, Review of Integrative Business & Economics Research, vol. 2, nr. 2, pp. 616-626.
3. Weber, Jürgen, Schäffer, Utz (2008), Introduction to Controlling, Schäffer Poeschel.
4. www.igc-controlling.org

(Copyright foto: gpointstudio / 123RF Stock Photo)